回望2025｜开云集团：韧性的能量

2025年，开云集团走到了“不破不立”的悬崖边。于是，整个业界看到了一个大集团能在重压下释放出什么样的“韧性的光芒”。

2023年，当世界一步步走出新冠疫情的阴影，开云比整个奢侈品业界更早地感受到了后疫情时代的寒意。营收下滑、门店收缩，Gucci的增长引擎越来越无力，连带着让集团股价跌回到2021年高光时刻前的水平。奢侈品市场曾经笃信的“躺赢神话”，被财报上的数字毫不留情地撕开。更令开云苦恼的是，Gucci失速后，旗下其他品牌也未能及时补位，集团整体的“体质问题”由此清晰暴露。

也正是在这样的背景下，开云开始寻求更彻底的变革，从更换设计师和品牌高管开始，直到今年6月16日，开云宣布9月15日起将由前雷诺集团首席执行官Luca de Meo接替转任董事会非执行主席的François-Henri Pinault成为集团新任首席执行官，后者退出公司日常管理运营、专注于集团的长期战略方向。

任命公布当天，开云股价在收盘时就飙升了12.5%。此外，虽然开云还没有发布启动变革策略之后的最新财报数据，但集团股价自Luca de Meo上任之后，已经翻了一番，这足够表明资本市场相当看好这位新CEO。

请一位从汽车产业“困难模式”中炼就的职业经理人来执掌一个家族控股的奢侈品集团，其信号再明确不过：开云要从“家族治理”转向“职业经营”，从依赖单一品牌的长期惯性转向资产负债表优先，重新审视品牌组合、建立起以注重管理效率和追求现金回报为核心的工业化逻辑。

这就解释了为什么Luca de Meo上任仅一个月之后，就宣布“卖掉”集团砸重金组建、成立仅两年的Kering Beauté自营美妆业务。

对奢侈品集团来说，美妆业务是利润率最高、增长最稳的现金牛之一。即便是在美妆业务上起步较晚的开云，在2023年高调官宣成立Kering Beauté部门之后，也曾对其投入了大量心血。从用35亿欧元收购高端香水品牌Creed，到挖来雅诗兰黛集团高管Raffaella Cornaggia担任该部门CEO，再到收购Matière Première少数股权以及为旗下品牌Bottega Veneta和Balenciaga发布全新香水系列，这两年来，开云对于开展自有美妆业务的决心笃定有目共睹。

对于业界来说，“开云决心发展美妆业务”这个事件本身，甚至在一段时间中成为了奢侈品大集团开拓自有美妆业务的风向标，由此产生的情绪甚至对部分美妆渠道运营商的股价都造成了影响。这个得到内、外部共同期待的部门也的确争气。在开云最新发布的2025上半年财报中，美妆部门是唯二实现增长的板块之一，当时它还因为Creed的强劲表现，业绩实现了9%的同比增长，而受到了特别表扬。

然而在如今新的策略下，开云却选择作价40亿欧元，把这块业务整体打包卖给全球最大美妆集团欧莱雅。后者不仅将获得香水品牌Creed，还会得到开云旗下品牌长达50年的香水美妆授权协议，此外Coty手握的Gucci美妆香水授权在2028年到期后也将被转移到欧莱雅。此外，双方还将以各持50%股权的合资公司形式，探索在奢侈品、健康等领域的全新商业机遇。

虽然买下Kering Beauté是欧莱雅史上最大规模的收购案，但从业务层面上来看，欧莱雅还是占到了大便宜。一方面它能够借Creed之力，进一步扩大自己在小众高端香水市场的版图，另一方面它又能继续保住YSL美妆这张王牌，还能一次性把Bottega Veneta、Balenciaga这些正在发力香水业务的品牌都纳入麾下，如果再加上潜在的对意大利奢侈品牌Armani的股权收购，那么欧莱雅在高端香水美妆领域的绝对优势将变得更加稳固。

对于开云集团来说，这笔交易换来了几十亿欧元的现金和一份长期品牌授权协议，自身在美妆业务上也从重资产运营转向了轻资产收租。这个动作看起来多少有点“壮士断腕”，把一个曾寄予厚望、拥有潜在高利润增长点的业务拱手让人，多少有点不甘心。

但在Luca de Meo的逻辑里，这更像是用一块短期很难做大的业务，去换一份更干净的资产负债表和更多操作空间。与LVMH、Chanel、爱马仕这些在自营美妆业务上面深耕多年的对手硬碰硬，开云并不占优势，那不如回归现实，把重心重新放到自己最懂的皮具、成衣、珠宝业务上来。

同一时间，集团对Valentino的收购计划也被按下了“延后键”。

原本按照旧协议，开云最快在明年就需要面对是否全资收购Valentino的抉择，这意味着未来其两三年的资产负债表上都会悬着一颗不小的“定时炸弹”。于是，Luca de Meo上任之后便迅速与股东们重新谈判，把收购期权整体推到2028年之后，让这笔潜在的巨额支出变成一个更远的选择题。

这实际上也是一种防御性的风险管理，尤其是在核心品牌Gucci尚未走出低谷、集团现金流压力巨大的前提下，强行推进并购，无异于把整个集团绑上高杠杆的赌桌上，与其如此，不如先专注于核心业务。

Valentino自身的财务状况也令人堪忧。在11月11日，开云集团就宣布与卡塔尔投资基金Mayhoola共同向Valentino注资1亿欧元。根据相关文件显示，这笔资金预计在今年12月前分期注入Valentino品牌控股实体MFI Luxury Srl，后续将被用于弥补Valentino触发贷款财务契约后的资金缺口，而非扩张计划。

开云愿意在现金流短缺的背景下继续为Valentino输血，不仅是在履行自己对后者的财务承诺，同时也是为了维护未来收购后者时的议价权与品牌声誉。

如果Valentino的财务状况进一步恶化，开云集团的投资将受到冲击，且不利于未来收购后品牌的正向发展。所以，这笔注资既是筑起防火墙，也是“延时策略”的一部分，在还未有能力全面整合Valentino之际，先以有限资金稳住合作关系，从而避免完全承担Valentino的债务风险。

在资产层面的减法做完之后，Luca de Meo在集团组织架构和运营方法上也进行了大刀阔斧的改革。

首先是对高管团队的洗牌。过去一个季度中，Luca de Meo已先后把多名曾在雷诺汽车共事的核心高管带入开云。雷诺旗下品牌Mobilize原CEO Gianluca de Ficchy在近日成为Gucci新任首席财务官，接替已在品牌任职17年的Alberto Valente。另外，还有在本月成为Gucci新任全球营销高级副总裁的Giovanni Perosino，虽然他不是来自雷诺汽车，但他同样拥有汽车行业的履历背景。在加入Gucci之前，他是意大利豪华车品牌玛莎拉蒂的全球首席营销官。

而雷诺集团前并购与投资者关系主管Philippine de Schonen也在近期加入开云，领导后者的投资者关系部门。

其次，Luca de Meo还找来两大咨询公司贝恩与波士顿BCG，前者接手Gucci，YSL、Bottega Veneta与Balenciaga则交给BCG。这两家公司都将对各自负责的品牌，在产品线、定价体系、渠道效率和门店网络上做一次彻底的透析，用数据和模型来回答，比如Gucci到底哪里出了问题、哪些SKU是在消耗品牌力、第二梯队中的品牌谁是成长股等等这些问题。

采取这种二元咨询架构的目的就在于让Gucci与第二梯队品牌区别开来，减少前者对第二梯队品牌的资源挤占，从而降低集团对Gucci的依赖以及平衡YSL、Bottega Veneta、Balenciaga等品牌的发展。

Luca de Meo在10月份的集团大会上还明确指出，集团未来将更强调以消费者为中心和加快上市周期，以减少对创意总监的依赖。很明显，Luca de Meo的改革并没有过度强化创意总监的作用，而是将改革压力平均地分配到整个系统之中。

尽管在外界看来，Luca de Meo的做法似乎放大了“奢侈品被Excel报表统治”的局面，加剧了大家对创意会被KPI和模型架空的担忧，但对他来说，开云先前的尝试已经证明了单靠创意驱动的不可行性，因此现在必须有人在创意的基础上，加上冷冰冰的数字和理性去定义什么样的创意和设计是有商业未来的。

与此同时，和这些“向内”的重构同步推进的，是一个试图讲述新增长故事的布局——House of Dreams投资部门的设立。它的目标是在传统奢侈品之外，去布局那些可能成为下一个时代增长引擎的品牌和生意。该部门的最新动作便是与挑战者创投、顺为资本一起投资了中国高端黄金珠宝品牌“寶蘭”，这也是开云首次参与中国本土黄金品牌的早期投资。

完成在理性逻辑上面的变革，开云旗下三大主要品牌在2025年也都迎来了新的创意调整。

首先是Gucci，在用经典简约风格重塑品牌高端定位这条路径被证实行不通之后，开云做出了一个极具争议也极具风险的决定，把擅长解构现实、制造话题的Demna从Balenciaga调出来，接替任期短、存在感并不强的Sabato De Sarno。

在2026春夏米兰时装周上，Demna已经带来了他在品牌的首个系列，“Gucci La Famiglia”。

在设计上，他没有照搬Balenciaga时期那种靠强烈讽刺和颠覆来制造话题的方式，而是选择用一个戏剧化的“古驰家族叙事”去重塑Gucci的语境：60年代电影感的影像气质、带有戏剧标签的角色造型、对Bamboo和Jackie等经典包款的再演绎、皮草与闪片礼服之间的张力，把原本有些疲态的Gucci重新推到了社交媒体的中心。

效果很快体现在数据上，短期内Gucci的门店客流量就出现了上涨，虽然流量增加不一定会带来销量的同比增长，但至少说明消费者愿意再次走进店里去尝试Gucci的产品，以及Demna在“救回品牌话题度”这件事上完成了开门红。

值得注意的是，Demna在最新的Gucci 2026早秋系列对1990年品牌经典档案的重现，还成功吸引了许多男性消费者的关注，这对品牌来说是一个很好的信号。虽然男性消费者在一个奢侈品牌的收入构成中不占多数，但他们的用户粘性和消费能力还是能够为品牌营收上面带来更大的想象空间，因此当Gucci有望撬动男性消费者心智的时候，它便有了更强的复苏动力。

不过真正的考验是接下来两三季。Demna能不能把自由的态度、对品牌经典的重现以及强烈的视觉冲击，持续转化成能在货架上长期稳定卖的包和鞋？Gucci能否在保持高辨识度的前提下，重新找到介于“爆款制造机”和“投资级奢侈品”之间的平衡点？这些问题都将在2026年得到明确的答复，到时也将印证开云这场创意豪赌的成功与否。

相比Gucci的激进，BV走的是稳妥路径。新任创意总监Louise Trotter在今年带来的首秀，继续把重点放在工艺和日常可穿性上，设计手法强调织物质感、皮革手工和细节，而非极端廓形或概念化叙事。财报上看，BV在集团整体承压的情况下仍然交出了小幅正增长的成绩单，尤其是成衣和鞋履表现亮眼，这几乎是管理层希望看到的理想结果。

当Gucci在前线打高风险的创意战时，BV负责在后方贡献稳定的现金流，换句话说，开云对BV的期待没有变过，它依然会走在成为“超级奢侈品牌”的路上，从而成为一个既维持高审美门槛，又有足够稳定销售利润的，能够被用来平衡集团波动的压舱石。

至于Balenciaga，则迎来了气质几乎完全相反的新掌舵者。

随着Demna被调往Gucci，Balenciaga不可能继续沿用此前那套以争议和讽刺为主的极端风格，集团最终选择前Valentino创意总监Pierpaolo Piccioli接任。这位以诗意高定、饱和色彩和戏剧化剪裁著称的设计师，显然被赋予的是“气质洗牌”的任务，即在保留Balenciaga历史上对结构和廓形的探索传统的基础上，把品牌从制造现象的喧嚣环境中拽出来，重新放回巴黎时装屋的语境里。

从Pierpaolo Piccioli的首秀来看，他无意抹煞品牌的过去，他想要的是通过拥抱这些过去来建构属于他的新Balenciaga。而这也是他能够让这个系列在回归高级时装优雅风格的同时保有Demna遗留下来的某些街头符号的关键原因。不过，Pierpaolo Piccioli似乎缺少了Demna那种通过配饰、鞋履、包袋以及小配件来制造惊喜的能力，虽然机车包再度成为了品牌的主推款包袋，但整个系列仍缺少有爆款潜质的新配饰产品，这将十分考验产品团队后续针对秀场系列进行商业化的能力。

即将到来的2026年，开云旗下品牌创意资源的此消彼长也将引发出更多想象空间。Demna去了Gucci，Balenciaga必须重新找到自己的叙事方向，McQueen在Seán McGirr的带领下还未实现大的突破，Brioni维持高端男装隐形冠军的定位，BV继续安静地放大工艺，这些品牌如何在集团内部形成相互补位而不是内耗或是竞争？Demna如果过于强势，会不会让Gucci和Balenciaga的语境变得难以区分？McQueen、Brioni这类“腰部品牌”是否还能获得足够资源和耐心？这些问题都会在2026年逐渐摊牌。

站在集团视角看，理想状态是这些品牌能够形成一套清晰的组合拳。其中Gucci负责高话题度和高体量，BV和YSL承担稳定利润，Balenciaga和McQueen负责先锋与形象拉升，Brioni承担高净值男客群，珠宝与眼镜则作为高毛利补充。任何一个品牌如果在创意或定位上跑偏，都会拖累这套组合拳。

从卖美妆、延后收购Valentino，到改变管理架构、提升品牌管理效率，再到控制折扣和调整品牌创意总监，这些动作已经初步让开云从“自由落体”变成“减速下滑”，但远谈不上复苏，而Luca de Meo围绕着创意而进行的这一系列基建改革，也将在2026年为市场带来至少三个层面上的答案——一是Gucci能不能从负增长转向正增长，哪怕只是中低个位数，但方向必须扭转；二是集团利润率能不能止跌回升，让卖美妆、缩费用这些痛苦操作真正体现在利润表上，而不是只停留在故事层面；三是净负债率是否有实质性下降，让市场看到这家集团不仅会讲新故事，也有能力用现金流把故事撑住。

只有这三点同时推进，开云才能重新跟LVMH、爱马仕这些对手站在同一张估值谈判桌上。

但有一点，开云显然比它的同行们想得更透也做得更深，那就是“投入-深度绑定中国市场”。它没有像LV那样在上海市中心搁一艘“巨轮”来收割流量和流水，而是以更符合奢侈品行业长期主义的方式来走入市场和消费者的内心。

它一边和上海国际电影节展开深度合作，用“Women in Motion跃动她影”来支持女性电影人，一边通过可持续创新奖助力中国本土的新生力量。在今年的进博会上，开云还宣布携手上海时装周，提出“开云CRAFT创意驻留计划”，旨在帮助中国本土设计师在上海、米兰、巴黎之间建立驻地与交流机制。

这些事情在短期内很难转化为看得见的收益，而更像是开云在中国主动给自己贴上的一个标签：它不仅仅是卖包的奢侈品集团，更是一个有明确价值观倾向的社会公民。它的目标不是制造多少话题热度，而是在不动声色中扶持起一批年轻设计师、创意人才和文化机构。

从更宏观的角度看，把这些动作和“House of Dreams”部门的创立以及近期的风险投资项目结合在一起，就可以串联起一条更长的叙事线：开云不满足于在中国市场做一个卖奢侈品的企业，而是在用资本和项目提前布局中国本土品牌的崛起周期。

这一点在最近投资“寶蘭”这件事上就得到了体现。一个成立仅四年、只有三家线下门店的高端黄金珠宝品牌，凭借古法黄金和花丝工艺，在中国年轻消费者群体中迅速出圈。

对此，开云果断通过其成立于2019年的风险投资部门直接入局。这背后一方面是对财务回报的正向判断，当下中国黄金消费正处在高速增长的阶段，高端古法黄金成为了融合情绪价值和金融属性的混合产品，此时入局有机会把握住红利；另一方面，则是开云对中国市场结构变化的敏感。在全球奢侈品体系里，中国未必会在成衣或包袋上跑出一个能撼动既有格局的品牌，但在黄金珠宝这个更贴近本土文化、同时又具备资产属性的品类上，出现一个具有全球潜力的中国品牌，是完全有想象空间的。

对开云而言，押注寶蘭，就相当于在押一个“新中国故事”的早期权。

回溯至此，当我们把所有这些变革措施拼凑在一起，就能看出开云现在所处的状态——不破不立，风险与回报并存。它在今年已经主动承认过去旧模式的失效，愿意在财务、品牌和创意层面做一轮痛感十足的收缩和重构，因此找来Luca de Meo这样的“危机专业户”，本质上也是在赌一种可能性——一位不来自非奢侈品科班出身的职业经理人，能不能把工业时代的效率、组合和现金流逻辑，嫁接到一个高度情绪化和符号化的行业上。

如果赌赢了，这场先收缩再豪赌的实验，就会成为商学院课堂上被反复解构的经典案例，被写作如何在周期逆风中完成巨轮掉头。

对开云和Luca de Meo来说，现在已经没有退路：2025年，他们完成的是承认问题、重排棋局；从2026年开始，他们必须在一张张财报和一季季大秀里证明，这场变革不只是一次体面的自救，也是一次真正能改写自身叙事的奋起。