宜家中国一次不轻松但必要的转身

趁着“赤马红羊，不宜贸然行动”的年份还没开始，宜家完成了一次激进收缩：于1月7日宣布将从2月2日起陆续关闭位于上海、广州、天津等地的7家中国商场。（在刚过去的2025年，它已经关闭了贵阳店和上海杨浦店。）

这些店铺几乎都是宜家在中国开业多年、体量相对较大的标志性“蓝盒子”大店，其中有部分是其所在城市中的唯一一家门店，上海宝山店甚至曾经是亚洲最大的宜家门店。

这样看来，宜家这一举动，充满了壮士断腕的悲壮，也让人们对“宜家卖不动了”的质疑声音再一次扩大。

关店消息发布后，宜家也迅速发布《以韧性构建未来 宜家中国关于调整门店布局的说明》，给出了一如既往克制而理性的解释：这是一次基于全渠道效率优化与业务结构调整的主动选择，并非对中国市场信心的动摇，也并不是这些商场“无法继续经营”。

质疑声并非空穴来风。在2019年迎来中国市场高光时刻后，宜家便因为疫情对线下门店人流量的影响，加之中国市场消费趋势的快速调整、互联网家居品牌带来的业务冲击，开始进入了持续多年的转型与调整期。

2013年至2019年，宜家中国零售额从63亿元跃升至157.7亿元，六年时间增长2.5倍，增速显著高于同期全球平均水平。这让中国一度被视为宜家最重要的新兴增长引擎之一，2019年也由此成为宜家中国发展史上的巅峰时刻。

然而，自这一高点之后，增长并未延续。2024财年，其中国区营收降至111.5亿元，较2019年的峰值缩水接近30%。相较2023财年，销售额同比减少近10亿元。换一个更直观的说法，按照业绩进行估算，这个数字几乎相当于每年“消失”一家中型家居卖场的销售规模。

但整体销售额明显下滑，并非因为宜家中国关闭了任何一家门店。2024财年，宜家在中国新开了4家门店，门店总数扩展至39家。在网点持续增加的情况下，销售额不升反降，单店效率的问题被进一步凸显，也促使宜家重新审视现有门店结构的合理性。

在当前消费环境趋紧、零售行业进入存量竞争阶段的背景下，淘汰投入高、回报持续走低的资产，本身是一种常见且理性的经营动作。对成熟零售企业而言，适时优化门店结构、释放资源，为后续投入和模式探索腾挪空间，不仅是企业决策力、敏捷性的具象化体现，往往也是评估企业整体运营健康度的重要一环。

一直以来，宜家在全球都采用了相当重资产的经营模式：开商场前，先买地。这样的经营思路从一定程度上让宜家无需为租金所苦、不用看房东的脸色过活，也保证了“蓝盒子”们的稳定性。

因此，在早期布局扩张时，为了更划算的地价、更全面的体验，宜家总是出现在城市周边。这些在高速两旁很显眼的蓝盒子，也是宜家最好的广告。

但很显然，随着城市化进程深化、消费重心向核心区域回流，消费者去往大卖场的时间、交通与决策成本只会越来越高。

消费者对于“便利性”要求的持续增长，让这种需要提前安排日程、只能驱车前往的门店们，并不再适合中国甚至全球的消费市场——本次被关闭的这七家门店，从地理位置上来看，都有着“远离消费者”的弊端，部分门店所在城市本身也面临人口流动趋缓、消费动能减弱的现实挑战。

宜家的母公司英格卡集团已经观察到了这样的消费转型趋势，在其官网的地产投资页面中，集团明确表示，将通过在主要商业街黄金零售地段的投资，让宜家能够进入市中心，更贴近顾客们。早在2018年，宜家就曾表示，在2021年末之前投资58亿欧元用于“全球地产开发”，新建门店。除了传统的宜家家居零售店外，这些新店还包括集购物中心、宜家家居办公楼、宜家创意公寓和酒店于一体的城市综合体项目。

其中，全球城市综合体项目在这项3年计划中的投资额占比为30亿欧元，仅中国就占去20亿欧元。在这段时间内，英格卡集团在福州、长沙、南京开幕荟聚购物中心。2024年9月，集团斥资80亿元、筹备时间长达5年的上海荟聚正式开业。

截止至目前，英格卡集团已在中国开设10家荟聚购物中心，秉持着“让宜家离消费者更近”的设计，每一家荟聚基本上都会为宜家划分一整层的空间，减少时间与交通上的成本，让“逛宜家”这件事情轻松了起来。

在声明中，宜家也公布了未来的开店计划：未来两年，宜家计划在北京、深圳等核心市场开设超过十家小型门店，包括即将在2026年2月开业的东莞店和4月开业的北京通州店；同时，线上布局加速推进，覆盖全国301个城市，支持“线上下单+线下体验”，在北京、上海则提供“当日达”配送服务。而除了小程序、天猫旗舰店以外，2025年8月宜家也正式入驻京东，借助平台流量和物流优势触达更广泛的消费者。

回顾宜家中国2019年以来的发展、调整与探索轨迹，就能够发现，宜家在中国市场的调整已经在潜移默化中持续发生多时，本次关闭七家门店的决策看起来也许激进，但早就该发生了。

近几年，中国房地产缠绵于下行周期，新房成交减少，这对擅长提供全屋定制服务的宜家造成了不小的影响。尽管消费者依旧愿意为改善型居家需求花费资金，但更偏向于能够提供情绪价值的软装商品，同时消费决策也更加谨慎和分散。

更为重要的是，中国本土品牌的崛起也在向宜家的“舒适区”发起挑战，凭借更快的速度、更精准的定位和更灵活的服务，迅速积累优势。

在2025年双十一天猫家装品牌榜中，源氏木语与林氏家居位居前列，分别占据榜单冠亚军位置，九牧紧随其后位列第三。值得注意的是，这些品牌并未复制宜家的大卖场体验路径，以林氏木业为例，其核心竞争力并不在设计风格，而在于高度压缩的供应链和交付周期。通过“爆款驱动+柔性制造”，林氏木业将大量产品的交付周期控制在7—15天，部分城市甚至可实现更快履约。这种速度，直接削弱了消费者“必须去实体店慢慢选、慢慢等”的心理基础。

这种变化意味着，宜家所面对的竞争，已不再只是“同类卖场之间的此消彼长”，而是来自本土品牌在线上与线下双重场域的持续挤压——它们依托本土供应链体系，以更快的产品迭代速度、更高的履约效率和更灵活的服务模式，正在重塑消费者对家居消费“性价比”与“便利性”的整体认知。

为了吸引人们回到宜家，强化品牌质优价廉的标签，自2024年起，宜家在中国启动多轮产品降价，整体降幅达到20%至30%；2024至2025财年间累计投入6.73亿元用于低价产品布局，推出约1050款低价产品。进入2026财年，宜家表示将继续投资1.6亿元，推出150余款更低价格新品，其中超过70%集中在高频消费品类。

2026财年，宜家中国推出全新本土化品牌定位——“家 给生活更多”，并在上海油罐艺术中心打造沉浸式展览，根据其所观察到的中国家庭生活方式变化，将家庭空间拆解为“玩趣相伴”“会心成长”“自在重启”“烟火滋味”“独享松弛”“未来选择”六大日常场景，结合家具产品和生活方式，引导消费者探索日常幸福感。

同时，观察到忙碌的当代消费者对于家的依恋，以及忙碌日常导致的生活状态不规律，宜家也提供了自己的解决方案——聚焦“完整睡眠”和“饮食生活”两大领域，全年推出1600余件新品、23个系列及50余种餐饮新品，其中包括符合中国消费者口味的香辣串串等新品餐食。

通过这些方式，宜家试图将品牌价值与消费者日常生活深度绑定，而不仅依赖传统大卖场销售。

然而宜家中国需要面对的现实是，在价格大幅下探、本土化产品数量显著增加的背景下，也许它的营收表现会有所恢复，但毛利率表现并不会在短期出现明显反弹。这是因为，它在中国市场遭遇挫折的原因，不仅与本土互联网家居品牌的凶猛攻势有关，更重要的是当下中国零售行业在市场、消费者的共同催化下，启动了自身的结构性改革。

近年来，沃尔玛、麦德龙、迪卡侬等外资零售品牌在华同样经历业绩下滑、门店收缩，整体趋势从“规模扩张”转向“精准深耕”。宜家的调整，折射出外资零售在华共同面对的挑战，也体现了零售行业正从“大店时代”逐渐迈向灵活、贴近消费者的新趋势。

正是在这一背景下，本轮关店虽然集中发生，但更像是宜家对门店网络进行阶段性优化的一部分，也释放出其调整方向逐渐清晰的信号——在保留核心大店沉浸式体验的同时，加快向便利性更高的“小店+线上”模式探索与过渡。

尽管通过小店在消费者面前“刷脸”保持出镜率，的确有利于销售增长，却难以重塑增长曲线。特别是在家居这一高度依赖实体体验的品类中。

尺寸、材质、舒适度与空间关系，决定了消费者在决策过程中仍高度依赖线下体验。宜家之所以能够在中国建立起长期竞争力，正是依靠其大卖场所营造的完整动线与场景化展示，为消费者提供关于“家”的整体想象。

而小店与线上渠道，更多承担的是引流、补充与存在感维持的功能，尚难完全承接大卖场所承载的大额成交与体验职能。这很容易让宜家长期建立的体验优势不复存在。因此，这一转型是否能够取得理想中的成果，仍处在验证阶段。

综合来看，这次门店调整策略的背后藏着一次并不轻松的战略升级。它更像是宜家中国在行业表现下行、ROI恶化、消费结构变化等多重压力下，对旧资产与旧模型的一次必要清理。从宜家在中国的多元化改革举措来看，它仍努力为中国市场投入，尝试、探索、修正，但它必须面对的现实是：那个中国市场可以依靠大规模复制海外经验、持续放大增长的时代，已经结束了。

从门店结构调整、线上渠道加速覆盖，到价格体系校正，再到具有本土化的产品、体验创新……这些都很明确的表示，宜家正试图以更务实的方式，持续嵌入中国消费者的日常生活。

转型的成效仍有待时间验证，但可以肯定，宜家在中国的故事并未结束，而是进入了一个更聚焦、更灵活，也更本土化的新阶段。