雅诗兰黛集团整合香水业务，设立北美香氛集群

在与Puig的并购谈判终止后，雅诗兰黛集团也并没有放弃想要强化香水业务的目标。最近，集团开始在北美市场加速推进其香水业务的内部整合，期待进一步强化旗下品牌的影响力。

雅诗兰黛集团宣布将设立全新的“Fragrance Cluster（香水业务集群）”，以统一整合旗下自有香氛品牌，并在组织层面形成更集中、更具协同效应的管理体系。

雅诗兰黛集团的香水版图横跨多个定位层级——高端小众线有Kilian Paris与Editions de Parfums Frédéric Malle，商业香水线有Jo Malone London、Tom Ford Beauty，以及新近布局的Balmain Beauty。在此之前，集团旗下的香水业务长期以品牌为中心分别运作，这也意味着，各品牌之间几乎不存在横向协同机制。本次整合，本质上是在既有品牌体系之上增加一层横向管理结构，将营销节奏、渠道资源分配、产品推广窗口等决策，上移至集群层级统一协调。

雅诗兰黛集团新任高级副总裁兼北美香水业务总经理Vérane de Marffy将管理这个香氛集群。从人事配置来看，这一集群化战略也带有明显的“外部经验导入”特征，Vérane de Marffy在加入雅诗兰黛集团前任职于欧莱雅集团，拥有超过20年的美妆行业经验，曾负责Ralph Lauren Fragrances全球管理，并在兰蔻等品牌担任高管职位。随后，她又在烈酒集团William Grant & Sons担任美国市场首席营销官。这种跨品类但高度依赖品牌叙事与消费心智运营的履历，使其更偏向“爆品驱动型”管理风格，而非传统的渠道或产品导向型管理。

雅诗兰黛美洲区总裁Tara Simon在接受采访时将香水称为“belle of the ball”（万众瞩目的焦点），并强调该品类正在快速扩张，尤其在年轻消费群体中渗透明显：“香水消费正在发生结构性变化，包括“叠香”趋势、香水衣橱概念的普及，以及迷你装与多规格产品推动的低门槛尝试。这些变化使香水从传统的单一消费品，逐渐转向更具社交属性与情绪表达的消费类别。”

从业绩层面来看，雅诗兰黛香水业务在2026财年第二季度实现9%的收入的增长，成为公司表现最佳的品类。但值得注意的是，尽管品牌数量不少，但集团旗下香水产品在美国本土香水市场的竞争位置并不突出。行业数据显示，公司目前并未进入美国香水品牌销量前十，而头部位置则被欧莱雅旗下的YSL和Prada、LVMH旗下的Dior、Puig旗下Carolina Herrera等品牌占据。

相比护肤与彩妆，香水更依赖爆品驱动与品牌叙事能力，同时对营销与零售协同效率要求更高，这也推动企业从“品牌分散运营”向“品类集中管理”过渡。

从行业逻辑看，香水正在成为全球高端美妆集团争夺的核心增长引擎之一。相比护肤品，香水具备更高毛利、更强情绪属性，以及更容易被内容化传播的特征。这使得该品类在近几年迅速从补充品类上升为战略品类，并推动多家集团开始强化香水业务的集中化管理与资源整合。

在这一背景下，雅诗兰黛集团设立香氛集群的意义不止于组织优化，更接近一次围绕增长模式的再设计：通过统一品牌策略、营销投放与零售资源配置，试图建立起类似“平台型香水运营体系”，从而提升爆品复制能力与跨品牌协同效率。但这一模式能否真正奏效，仍取决于其是否能够将既有的高端香水优势，转化为更具规模效应的市场竞争力。

换言之，这次调整的关键并不在于“是否整合”，而在于整合之后，雅诗兰黛集团能否在一个高度拥挤且爆品主导的市场中，重新建立可持续的增长方法论。