“古迈告别NAN beauty”给初创品牌上了一堂什么课？

元旦期间，有关上美股份旗下彩妆品牌NAN beauty品牌合伙人古迈离职的消息持续发酵，业内随之出现了对NAN beauty团队是否调整、品牌策略是否生变的讨论。

关于这些猜测，上美股份向ConCall表示，因个人职业发展方向调整，古迈决定将更多精力投入其他感兴趣的领域，目前正以其他形式与公司保持合作。同时，上美强调，NAN beauty品牌运营一切正常，品牌中心团队稳定，业务持续健康发展，整体势头向好。

值得注意的是，上美方面透露，1月5日上午仍在与NAN beauty团队就具体工作内容进行对接，显示品牌日常运营并未中断。

从各个电商平台表现来看，NAN beauty目前仍处于品牌培育早期阶段。作为去年上美股份发布的三个新品牌之一，NAN beauty的运营策略与定位中高端的护肤品牌ATISER聚光白、母婴功效品牌面包超人相仿，都相对低调——这是因为正在爬坡中的本土美妆集团们普遍都更倾向于把主要资源集中在第一梯队品牌上，对于新创立的品牌们则更加审慎，会根据品牌表现、市场反馈敏捷调整投入资源。

截至目前，NAN beauty在抖音、小红书、天猫等核心平台均已完成基础布局。截至1月5日13:00，NAN beauty官方账号在抖音、小红书与天猫上分别拥有3622、215与2265位粉丝。

尽管在小红书和首发平台抖音上表现并不算亮眼，但NAN beauty并非“无人问津”。

在品牌天猫旗舰店中，中小样产品为销量表现相对靠前的品类。虽然考虑到中小样的“包装+产品+运输”成本，这几乎算得上赔本赚吆喝，但至少可以确定的是消费者对于NAN beauty这个新品牌是有着足够的好奇心的。这主要得益于品牌此前积极参与平台促销活动，更是通过李佳琦美妆中样节等节点，提升了品牌曝光与试用转化效率。

这一策略在一定程度上也符合新锐彩妆品牌的常见路径——通过低决策成本产品获取用户试错机会，而非在早期阶段即押注高单价爆品。与此同时，NAN beauty的“前辈”，同样在去年发布市场评价颇高韩束美妆线，也多多少少让消费者对上美股份的彩妆研发能力有了一定的认知，帮助这个新品牌打下了好基础。

正是在这样的背景下，古迈的离职才显得耐人寻味，也解释了这一人事变动为何会在行业内引发高度关注：当品牌尚处于早期培育阶段、集团亦在按部就班推进布局时，那位曾被视为NAN beauty“先天优势”的品牌合伙人，却率先离场。

问题由此不再是“品牌是否出了问题”，而更像是揭示了一种典型的行业现象——在互联网平台中成长起来的管理者，进入新锐品牌的成长期，往往难以避免水土不服。

回顾古迈的职业履历，他在中国美妆行业具有一定的标志性意义。作为曾推动国际美妆品牌系统性入驻天猫的重要人物之一，古迈被业内普遍视为2016年前后中国美妆电商爆发期的关键参与者与推动者。在这一阶段，天猫美妆完成了从“渠道补充”向“品牌核心阵地”的转变，一批国际美妆集团也由此加速完成在中国市场的数字化与电商化布局。

从更广的维度看，过去数年间，多位阿里体系背景的高管进入本土美妆企业或新消费品牌，试图将平台逻辑、流量思维与品牌经营相结合。但从行业实践来看，尽管部分高管早期拥有过国际美妆大集团的工作经验，但与一直深耕美妆行业的资深专家相比，平台型高管与本土美妆集团之间，始终存在角色适配的差异。

平台体系的核心优势在于对渠道规则、平台机制与品牌增长窗口期有着高度敏感的判断能力，擅长规则设计、流量配置与销售效率放大，他们成功的前提往往是对已有品牌势能的再分配。但对于那些在进行业务条线调整、扩大产品覆盖以及处在市场扩张期的本土美妆集团而言，它们所面对的则是更为漫长且不确定的品牌工程，其中包括产品研发节奏、品牌心智构建等，所以这样的需求更注重的是长期经营的耐心，而不是平台体系更关注的短期销量提升。

换言之，做平台的人，擅长“放大已经存在的品牌势能”，而做品牌的人，需要从零构建势能本身。而NAN beauty明显需要的是后者。

而这恰恰是欧莱雅、宝洁等国际美妆集团长期被视为美妆产业高管“黄埔军校”的原因——其管理体系更偏向品牌工程，而非渠道工程。

在这一语境下，NAN beauty的阶段性调整，更像是一次现实层面的路径修正：当品牌尚未形成规模化势能，且希望以更加长期主义的态度面对市场与消费者时，在高管选择方面，资源、耐心与组织方式的匹配度，往往比个人光环更为关键。